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餐饮酒店员工应该如何管理?

来源:慧聪 作者: >时间:2012-10-24 Tag: 点击:

        当然,等到局势明朗赚钱方向也明朗起来,这些池子里剩下的剩斗士们已经练就了一身水下武艺,巨头们进去也打不过了。

  有时也未必需要做这么极端,只要选择的跑道不至于过于光鲜亮丽,其实大部分时候也是入不了巨头们法眼的。

  因为巨头体量大,所以为了增长,他们对新市场和创新的胃口也很大。以携程为例,他号称自己8月份的酒店销售间夜数是300万,如果要给华尔街展示10%的增长,就需要一个月销售30万间夜的创新生意。这时那些一个月可能只能做1万间夜的业务就很难入高层的法眼也很难得到资源支持。

  公司规模越大,增长所需要的增量市场也越大,这就使得巨头们仅仅有能力盯着眼下就能产生效益的大机会,小回报但是高成长性的长期潜在机会在他们眼中很可能显得吸引力不够,这就给我们留下了空间去偷偷发展,日后再伺机雄起。

  了解“今夜酒店特价”的朋友可能会发现我们并没有这么“偷偷”。去年APP一上线就轰轰烈烈冲到了苹果APP Store总榜第二名,媒体报道铺天盖地,基本上一个月内就让业内人都知道了这款产品,甚至于都高估了这个模式,所以迅速引来了巨头的封杀和打压。去年10月份,我们被打得每天每个城市只有三五家酒店上线,用户一打开APP就关掉,关完之后还跑到微博上骂——这可以作为反面例子来警告之后的创业者们要低调,呵呵。

  除了装无辜之外,另一条路就是选择和巨头模式相冲突的赛道去跑,这样巨头们短期内下不了决心只能干着急。巨头们的积累的优势是资源、流程和价值观,可这些东西成型以后也会对他们本身的可能性增加各种各样的限制,我们可以利用。

  比如沃尔玛开始做折扣零售商时,打的是大型百货公司。百货公司有自己的高端用户不差钱重视服务,有自己的资深导购懂产品懂用户,这是资源。可这个资源是需要40%的毛利来支持的。最终,大百货公司只能眼睁睁看着沃尔玛用更低毛利销售不需要导购人员介绍的简单商品来抢夺低端市场。

  比如新蛋京东开始在网上卖3C产品时,国美苏宁其实在渠道销售上更有资源有能力,可是线上稍微动一下,线下门店估计就要开始哭爹喊娘造反,加上这个模式“怎么看都不靠谱不赚钱”,所以各大家才会一直看着却不动手,直到火烧到门前才发狠说要做电商。

  比如周鸿祎做3721网络实名,面对的巨头就是CNNIC和他的9大代理商。他绕开这个代理体系去建直接到城市的扁平式直接代理时,CNNIC短期内只能干着急,照着做会得罪已有代理商,不照做又慢慢被抢市场份额。

  比如“今夜酒店特价”,携程要全力做一个的话,估计能做得比我们好。可问题是,在携程内部做好一个“今夜酒店特价”有什么意义呢?本来都是高价值不差钱的用户,本来就上携程想订一个800块钱酒店,你拼死拼活告诉他说现在是6点后另一家酒店打折到400快了,硬生生把自己的销售额和佣金做到一半,这个业务导致的结果是:做越好整体报表越难看,何必呢?但这个商业模式对我们自己就没这个问题,用“今夜酒店特价”的都是特地来找特价的用户,我们没有既得利益可以流失。

  在“愚蠢”的保护之下,我们可以开始开拓自己的一亩三分地了。下一步,如何发展起来呢?

  常见的思路是找出已有用户(特别是高价值的用户),细分出一块(或者干脆不作任何细分,将整个已有市场定义为目标市场),然后把产品推向他们大声宣传自己东西就是好就是好。

  说实在的我自己就是这么做的,一上来就轰轰烈烈朝外喊“创新啦”“特价啦”“实惠啦”“移动互联网啦”,手头有什么渠道就用什么渠道,有什么故事讲什么故事,力求声音够大产品够诱人能够带用户进来。可是热闹是热闹了,数百万用户涌进来之后大部分却没有留存和转化,只是空热闹了一场——因为这些新用户里面很多人本身就是携程艺龙的高价值用户,习惯了他们的服务方式(例如有上万家酒店可以选,例如可以预定2个月后的房间,例如有400客服一步一步帮他答疑解惑),所以虽然被我们“晚上6点以后剩房5-7折”吸引,可是进来之后看一眼酒店选择只有百十家又不能电话预订之后就关了APP,还留了个“这个APP一般嘛”的印象。




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