当前位置 :| 酒店主页>酒店资讯>国际酒店> 正文 icon RSS订阅 icon 网站地图

香格里拉管理案例剖析

来源:慧聪 作者: >时间:2012-03-29 Tag: 点击:

   在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里,一名顾客对他的牛排不甚满意,于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后,平和而迅速地拿走牛排,吩咐厨房另烤一块更好的送来。
    这似乎是一件很平常的事件,但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之一,变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验,并且更注重细节。

    在变革过程中,香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判,也通过让经理改变他们的管理方式,使员工干得更好,并从中学到了许多新的东西。

    变革结果是令人满意的,这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。它因其管理能力受到赞许,它的员工学到了更广泛的技巧。当该地区其他酒店财政恶化时,其盈亏表一直保持盈利状态。

    香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。FarEasternEconomicReview杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一,其中它在酒店行业中排在首位。

    “从某种角度看,亚洲金融危机对我们来说是好事,因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前,我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序:他们想重组流程,培养多技能的员工。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监MadhuRao在接受Asiaweek杂志采访时说道。

    变革转折点

    对整个酒店行业来说,亚洲金融危机可能是一场灾难。但对于香格里拉而言,它成为额外的变革动力,虽然公司已取得成功,并受到称赞,但从长远来看,它缺乏继续成功的关键要素。

    转折点是在5年前,当时,DavidHayden,即后来该公司的行政总裁,感到有必要建立企业文化。他认为,当员工从香格里拉的一个地方调到另一个地方时,应有一根共同的纽带,使所有员工都感到他们是在为一家大集团工作。

    “了解该公司已经非常成功这一点非常重要,”集团人力资源部主任AkikoTakahashi说,“我们并不是因为出了问题才变革,也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些事情使我们取得更大的成功。”

    当然,正因为如此,我们的变革计划才变得更加困难。因为人们很自然地认为:“为什么要变革?我们已经是亚洲最好的公司之一了。”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。

    香格里拉意识到,它需要做的是基于一些基准建立一个平台。这些基准应是最好的,而且要与企业文化有关。对于香格里拉来说,基准产生差距,使员工认为:“我们需要做得更好。要成为最好,我们必须这样做。”

    为了帮助实现企业的组织变革,香格里拉聘用了Takahashi。她从零售业起步,然后涉足酒店行业,后来成为喜来登酒店(Sheraton)的人力资源部地区经理。在她到香格里拉前,她受聘于BankofAmerica银行。“我经历了三个不同的行业,我知道如何利用各个行业的最佳典范。”

    Takahashi加入香格里拉后,迅速找到了该公司员工需要具备的个人素质:自豪而不自傲。一些香格里拉员工开始变得非常骄傲,达到了傲慢的程度。“曾有一段时间,人们对能在香格里拉工作感到非常自豪,以至于顾客进来时,他们表现得像孔雀般骄傲。这是最可怕的事情。”有鉴于此,集团公司培训的信条改为:你越优秀,越要谦虚。

    当然,酒店行业中一个至关重要的事情是:服务。Takahashi继续道:“我们希望员工在与顾客打交道时,就做出决定,这可能是很简单的事情。当顾客抱怨时,服务人员应自动解决问题,而不是说,‘我要去问我的主管。’这是我们承诺实现的一个简单观念。”



查看所有评论 共有 1 位网友发表了评论


匿名发表

精彩排行

论坛

酒店新闻网 意见反馈留言板 欢迎批评指正
Copyright @2007-2009 Chinahotel.com Corporation, All Rights Reserved 中国酒店新闻
信息产业部备案/许可证编号: 京ICP备05052027号